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1、CFO 研究CFO 必须采取的六项关键举措在生成式 AI 时代 应对残酷事实IBM 商业价值研究院全球最高管理层系列第 31 期关于本研究2024 年第一季度，IBM 商业价值研究院联合牛津经济研究院，针对全球 2,000 位首席财务官(CFO)开展了一项调研。此外，我们还针对其中一小部分 CFO 进行了深入定性访谈，主要讨论了研究中的关键洞察以及他们在实际工作中如何领导财务部门发展，并与其他部门协同制定和实施 AI 新时代的战略。受访者来自全球 26 个行业和 34 个地区。如需了解更多详细信息，请参阅第 60 页的“调研方法和分析”。本报告中的封面概念图和各个图案均是使用生成式 AI 创建
2、的。IBM 商业价值研究院的设计人员将每项“关键举措”转化为提示，然后在 Adobe Firefly 中使用这些提示来生成基于矢量的图像，为每个图案提供基础和结构方面的灵感。同样，本报告中出现的照片均是使用 AI 辅助的自然语言搜索来识别的，并使用生成的图案作为参考图像。总体而言，将这些工具整合到设计流程中所取得的效率如下：概念设计从 3 周缩短到 1.5 天，图案设计从 2 周缩短到 2 天，摄影从 1 周缩短到 2 小时。目录2 引言决断领导力势在必行 6 高绩效 CFO 如何脱颖 而出？将技术置于企业的核心。10 战略让执行力与战略形成 互补。18 执行展示投资回报。26 投资确定风险承
3、受能力，进行大胆投资。34 风险让数据成为 AI 的 氧气。42 数据开启人才革命。50 人才59结束语运筹帷幄，驾驭技术变革与未知挑战 60调研方法和分析9 六项关键举措引言 32决断领导力势在必行“CFO 已经从传统的财务角色转变为对业务有深入理解并能提供丰富洞察的角色”。Diana Vuong温哥华机场管理局财务副总裁兼首席财务官生成式 AI 的时代已经来临。您的组织是引领变革，还是被颠覆？这取决于您的组织当下如何应对，以及如何为未来做好 准备。生成式 AI 是千载难逢的机会，不仅能大幅提升生产力，还能开启全新的爆炸式增长路径 但只有做出正确决策的领导者才能带领组织取得成功。首席财务官(
4、CFO)需充分发挥自身影响力，以创新方式推动组织发展。成功的关键在于执行力，容不得任何懈怠和自满。根据 IBM 商业价值研究院的 2024 年 CEO 研究报告，近三分之二的受访 CEO 认为其组织需要通过重塑运营模式来保持竞争力。1 组织无法依靠现有的技能、技术或运营模式来经营未来的业务。72%的高绩效 CEO 认为企业的竞争优势取决于是否拥有最先进的生成式 AI2。财务高管面临日益复杂的形势，从风险与回报、短期与长期、优化与约束、敏捷与纪律，到创新与财务稳健，都是需要权衡的问题。那么 CFO 有何应对之策？CFO 既要成为稳健发展的守护者，又要成为变革的推动者。3 作为战略制定和执行的核心
5、，CFO 应当与技术高管密切合作，让技术成为推动组织变革的强大力量。CFO 将在推动竞争优势和为组织创造价值方面发挥关键作用。他们需要积极寻求重大变革举措，例如加速技术现代化、实现规模经济、打造差异化产品和服务以及建立战略联盟（见图 1），从而为组织建立竞争优势。然而，IBM 商业价值研究院的研究表明，一部分 CFO 正在积极行动，而另一部分 CFO 则比较谨慎：72%的高绩效 CFO 认为 CTO 对其成功至关重要，超过了其他任何角色。65%的 CFO 表示其组织面临加速技术投资回报的压力。只有 35%的财务部门会在 IT 规划的早期与技术高管共同讨论应如何利用技术来推动企业战略。在当前的高
6、风险环境中，CFO 必须采取有力举措来应对变革、人才、创新等领域的残酷事实。Strategy 5472%62%的 CEO 认为其组织需要重塑运营模式。4的高绩效 CEO 认为竞争优势取决于是否拥有最先进的生成式 AI。5 图 1竞争优势和需要克服的障碍CFO 认为竞争优势的主要推动因素来自需要做出艰难选择的重大变革和创新举措。问：未来三年内，贵组织最重要的竞争优势推动因素是什么？哪些因素对贵组织的创新构成了最大的障碍？我们甄别出了一部分高绩效 CFO，约占我们全球数据集的 9%，他们带领组织取得了出众的成效。右侧列出了四项重要的 CFO 特质，让他们能够应对生成式 AI 时代的残酷事实。观点高
7、绩效 CFO 如何为不确定的未来做好准备？1234聚焦具有战略性的未来高绩效 CFO 通过清晰的愿景和战略提升长期投资回报。他们不仅控制和管理风险，还通过财务效能巧妙化解风险。高效执行战略高绩效 CFO 将决策转化为有效的财务举措，并采用云端企业绩效管理。快速响应市场变化和新机遇高绩效 CFO 行动果断，比竞争对手更加迅速地做出可带来更高财务效益的决策。他们推动整个企业更迅速地做出更明智的决策。敏锐发现推动竞争优势的技术高绩效 CFO 将技术投资与可量化的业务成效联系起来。他们组建跨职能团队来负责预测和分配技术成本，同时管理技术预算。引言 5高绩效 CFO未来三年中最重要的竞争优势推动因素组织
8、内部创新的最大障碍#1 加速技术现代化#2 规模优势（规模经济）#2 新的差异化产品和服务#2 战略联盟和生态合作#1 管理层抵制变革#2 规避风险/变革#3 有限的预算/财务资源#3 缺乏明确的创新战略并列并列并列并列并列引言 7高绩效 CFO6高绩效 CFO 如何脱颖而出？高绩效 CFO+6.7%2020-20222024-2026估计2023年收入/预算增长年营业利润率+3.8%+39.3%+9.1%+9.1%+10.6%高绩效 CFO所有其他 CFO2020-20222024-2026估计20238%16%12%高绩效始于财务指标。高绩效 CFO 带领组织实现了更加出众的年收入增长率和
9、营业利润率。2023 年，高绩效 CFO 所在组织的收入增长率要比竞争对手高出 39%，而营业利润率则要高出 11%。高绩效 CFO 的成功并不仅仅体现在财务数据上。他们还表示其组织在一些可带来竞争优势的关键领域表现出众。80604020人才发展和保留品牌声誉制定企业战略网络风险和网络安全技术成熟度24%领先19%领先22%领先20%领先32%领先执行企业战略36%领先高绩效 CFO所有其他 CFO 问：对组织在以下领域的有效性进行评级。制定企业战略，执行企业战略。百分比反映“有效”和“非常有效”的回答。在过去三年中，贵组织相对于同类组织的表现如何？百分比反映“领先”和“大幅领先”的回答。与贵
10、组织最接近的组织如何评价贵组织相对于同类组织的表现？百分比反映“领先”和“大幅领先”的回答。“无论是对于 CFO 还是整个管理层来说，拥有广阔的视野来洞悉全局都非常重要。”Iwaaki Taniguchi中外制药株式会社董事、执行副总裁兼首席财务官81将技术置于企业的核心。23让 执行力与战 略 形成互补。展示投资回报。确定风险承受能力，进行大胆投资。456让数据成为 AI 的 氧气。开启人才革命。引言 9六项 关键举措“作为企业领导者，你必须深刻理解各种业务驱动力，以及每项决策对业务的具体影响。接着，你还要确定需要调整哪些业务驱动力才能实现预期的成果。”Martin Gnthersmart
11、Europe GmbH 首席财务官下面列出了 CFO 必须采取的六项关键举措，从管理风险承受能力、加强技术合作伙伴关系到采用生成式 AI，助力组织利用技术实现飞跃发展。战略 1110“真正的问题是：哪些组织能顺应并引领这轮变革浪潮？只有适应变化的组织会取得成功，而其他组织则可能会失去竞争力。”Fabio Martinez 阿尔斯通巴西公司首席财务官将技术置于企业的 核心。10随着技术成为企业的核心，而不仅仅是一种重要工具，CEO 认识到财务部门与技术部门的紧密合作对于企业成功至关重要。高绩效 CFO 表示 CTO 是其最重要的合作伙伴，其中 72%的高绩效 CFO 认为 CTO 非常重要或至关
12、重要。现在正是 CFO 将技术提升为创新核心驱动力的最佳时机。CFO 需要通过整合评估、投资和规划，在董事会中积极支持技术高管的专业度，形成一个强大的联盟来推动战略增长。所有产品都将成为数字产品。如果只是将技术视为一种重要工具，组织往往只关注技术能解决哪些问题，而不是探索技术能创造哪些新机遇。而只有认识到技术是创新的核心驱动力，组织才能把握先发优势、确定目标市场并实现规模经济。技术战略与业务战略密不可分，而 CFO 将在两者的融合中发挥与其他角色同样重要的作用，甚至发挥更重要的作用。为了推动创新、竞争力和可持续增长，技术与业务必须协同一致。CFO 必须把握机遇，转变自身角色 从批准或拒绝技术项
13、目资金的财务监督者，转变为企业的“战略盟友”。在这一新角色中，CFO 致力于将技术计划与企业战略发展相对接，推动实施可驱动转型的技术。他们需要从依靠传统商业论证来评估技术投资的方式，转变为采用涵盖战略、运营、客户和财务影响的整体价值评估方法。由于时间紧迫，过去那种详细的商业论证已成为一种“可选项”。CFO 应当确保技术高管参与到决策中，为其他高管提供宝贵的背景信息和专业见解。在这方面，高绩效 CFO 就具备一项出众的特质 他们认识到，与技术部门的密切关系是推动企业成功的核心因素。高绩效 CFO 如同优秀的外交官，其成功依赖于与其他高管的密切关系，主要包括 CTO(首席技术官）、CISO(首席信
14、息安全官）、CIO(首席信息官）等。由于没有任何单一技术角色能够独当一面，高绩效 CFO 认识到每位技术高管都具备各自的独特优势，共同组成一个强有力的联盟来推动关键技术转型。高绩效 CFO 表示 CTO 是其最重要的合作伙伴，其中 72%的高绩效 CFO 认为 CTO 非常重要或至关重要。此外，63%的高绩效 CFO 重视与 CISO 的关系。凭借长期以来的影响力，CFO 最适合承担起搭建企业战略与技术之间桥梁的任务，这项任务早已迫在眉睫。“我与公司的 CIO 密切合作，确保我们做出正确的决策。我们会权衡各项因素。”Yoshito MurakamiGE Vernova 电力与天然气发电部首席财
15、务官战略 1312CEO 高度依赖 CFO 和技术高管来进行技术评估。具体的关注点包括哪些领域最具潜力？如何创造价值？CEO 需要收集实际信息，但只有 50%的 CFO 表示财务部门能够将技术投资与可量化的企业业务成果联系起来。与其他所有 CFO 相比，高绩效 CFO 更积极地掌控方向，确保技术投资与财务目标及整体业务战略相一致（见图 2）。近一半的高绩效 CFO 在 IT 规划的早期参与关于技术如何推动企业战略的讨论，包括如何推动创新、提高效率和增强竞争优势。更高比例的高绩效 CFO 将非财务技术指标（例如用户参与度和上市速度）纳入商业论证，从而更全面地掌控技术投资对整体业务的影响，其比例要
16、比其他 CFO 高出 115%。超过一半的高绩效 CFO 精确衡量技术投资的绩效，确保投入到技术投资中的每一分钱都能带来切实业务成效。通过加强与技术高管的关系并采用上述策略，所有 CFO 都可以充分发掘技术的潜力，利用技术指导战略决策并创造价值，然后将这些见解传递给 CEO。高绩效 CFO所有其他 CFO在 IT 规划的早期参与关于技术如何推动企业战略的讨论将技术指标（例如用户参与度、上市速度）纳入商业论证48%34%56%26%只有 50%的受访 CFO 表示财务部门能够将技术投资与可量化的企业业务成果联系起来。72%的高绩效 CFO认为 CTO 是非常重要或至关重要的合作伙伴，比任何其他角
17、色都更加重要。图 2让技术高管参与决策问：贵组织财务部门与技术高管在以上方面的合作程度如何？百分比反映的是回答“在很大程度上”和“在非常大程度上”的受访者的比例。战略 1514行动方案建立技术与财务联盟。将资金讨论的焦点从关于“资本支出与运营支出”的传统争论转向长期创造 价值。重新定义技术投资的成功指标，以实现各种间接收益，例如用户参与度。在技术规划的早期阶段，与技术高管合作包含技术计划的相关财务分析和战略考量的董事会汇报文件。在整个企业中应用 FinOps，让技术发挥更大的价值。利用来自财务、IT 和业务部门的资源，通过责任分配矩阵来搭建/完善 FinOps 的组织结构。实施成本估算和跟踪框
18、架，帮助您的团队理解与技术项目相关的成本。建立现代化的预算、预测和费用分摊流程，反映出更准确的成本核算、敏捷场景规划以及为实现共同目标所设立的激励措施。解码技术价值。跟踪和报告技术实施后的价值创造指标。量化有形和无形的收益，包括收入提升、生产力、客户满意度、决策洞察力和品牌影响。明确技术可把握的机会或可解决的痛点及其对 KPI 的影响。评估不进行技术投资的风险。不投资可能导致效率低下、运营能力受限、落后于竞争对手、错失机会、服务交付受阻、客户不满、成本增加和风险上升。“我认为 IT 部和 CIO 是我最强有力的合作伙伴。CIO 需要理解整个端到端流程，将业务需求转化为 IT 解决方案，然后付诸
19、实施。”Martin Gnthersmart Europe GmbH 首席财务官战略 1716案例研究16The Standard：将 IT 支出与关键业务优先事项对齐，以合理化云成本6成功的 FinOps 实践与技术业务管理(TBM)相融合可有效发挥财务与技术之间的协同效应。FinOps 和 TBM 原则有助于建立一种协作文化，打破孤立的部门壁垒，让组织能够将云和其他技术投资转化为价值。作为一家领先的金融产品和服务提供商，The Standard 通过采用这些实践获得了显著收益。由于技术支出的关键驱动因素缺乏透明度，该组织的业务团队和 IT 团队无法有效合作。该公司依靠传统的 ERP 系统和
20、电子表格来编制预算、分析财务数据、做出技术投资决策，这种手动且耗时的过程极易出错。The Standard 实施了一项 IBM 的 Apptio 解决方案，可建立成本透明度、提供切实可行的洞察以及加快决策速度。通过采用 FinOps 和云治理实践以及 Cloudability 产品，该公司可以深入洞悉云支出，从而优化云采购和供应决策，并提升责任感和问责制。此外，Target 流程产品帮助公司改善了资源和项目管理，将团队工作流与业务优先事项对齐，从而提升对整合工作流的可见性，并能够跟踪各种动态变量，例如状态、利益相关者、依赖关系和进展。The Standard 实现了显著的成效，包括提高业务与
21、IT 协同性，以及财务敏捷性，并让 IT 财务团队现在能够将 80%的时间投入分析、决策支持、预测和洞察工作。该公司还增强了对云支出的控制，预计 2023 年可节省10%的云支出，2024 年会节省更多。此外，该公司还将其“言行一致”指标的比率提高了 20%这项指标用于衡量 IT 部门的承诺事项与实际交付之间的差距。该公司计划继续增加在云治理领域的投资，以推动整个组织实现类似的业务成效。“我们的数字化方法是一个运营铁三角，由财务、IT 和运营管理部门共同形成驱动力。IT 代表技术，运营管理代表流程，财务代表数据。”胡甫山正泰电器股份有限公司首席信息官执行 1918让执行力与战略 形成互补。“C
22、FO 是通过文化将公司使命转化为实际行动的设计师。”Jlio Ponte Terral Agricultura e Pecuria S.A.首席财务官“高管们都在向我们了解非财务和可持续性因素会如何影响公司的财务状况。”Masakatsu Sato 三井住友信托控股株式会社董事总经理(CFO)2024 年，CEO 正在加速推动转型。调研表明，77%的受访 CEO 表示将保持或加快转型步伐。7 随着决策流程与绩效管理更加紧密关联，CFO 有望成为变革推动者。为了实现成功，CFO 必须在精准性与敏捷性之间取得平衡，同时顺应影响战略的新动态，而这就需要战略规划与执行实现无缝协同。事实上，更高比例的高
23、绩效 CFO 能够灵活应对战略变化，其比例要比其他 CFO 高出 36%。执行战略需要协同一致的配合，包括将战略细化成切实可行的步骤、优化资源限制以及在企业内部对齐和传达优先事项。执行战略是一项复杂的任务，只有不到一半(46%)的 CFO 表示其财务部门能够有效地进行战略规划和执行，尽管这一比例相比 2022 年的 38%有所增加。8 只有通过精心设计的指标来引导企业的战略方向，才能推动实现企业目标所需的行为。CFO 不再仅依靠孤立的财务和运营指标来评估战略绩效，而是从更全面的视角来进行评估，这也更符合他们作为跨组织领导者的角色。这种视角涵盖各种财务和运营 KPI，包括客户满意度、产品质量、员
24、工敬业度和项目交付，这些都是评估组织未来健康度和生产力的综合指标（见图 3）。这种全域方法让所有 CFO 都能更轻松有效地优化战略。要在财务领域取得成功，就需要目标导向的决策敏捷性。在实施战略的过程中，CFO 必须摆脱那些过于结构化和方法化的流程，例如层级化的固定计划周期和缺乏反馈的周期性审查。高绩效 CFO 正在采用有效的监控和报告机制，通过缩短规划周期和及时获取洞察来快速应对变化。执行 2120图 3为未来的健康发展和盈利能力夯实 基础用于预测企业未来健康状况和盈利 能力的最重要非财务指标43%36%30%30%28%36%36%31%41%40%38%Most important non
25、-financial metrics to help predict organizations future health and profitability客户满意度/净推荐值净保留率平均招聘时间产品质量/缺陷百分比安全投资回报率逾期项目百分比创新指数员工敬业度客户生命周期价值准时率员工流动率高绩效 CFO 会衡量关键流程的贡献水平。54%的高绩效 CFO 通过预测和向组织传达业务环境变化来增强企业的适应能力，这一比例要其他 CFO 高出 26%。他们行事果断，有时会毫不犹豫地采取精准行动。当需要将资本从表现欠佳的项目中撤出时，更高比例的高绩效 CFO 会选择止损，并将资源投入到可推动增长
26、的领域，其比例要其他 CFO 高出 29%。因此，他们能够灵活应对战略和业务模式的转变。对于所有 CFO 来说，将敏捷绩效管理与不仅限于财务指标的更广泛 KPI 相结合，对于引导业务发展至关重要。以目标为导向的执行策略。46%的 CFO 表示其财务部门能够有效地进行战略规划和执行。只有36%更高比例的高绩效 CFO 能够灵活应对战略变化，其比例要比其他 CFO 高出36%。问：上面列出的哪些非财务指标最有助于预测您组织未来的健康状况和盈利能力？执行 2322行动方案提升执行力。开展跨业务部门合作，将高层战略目标转化为财务目标和指标。监控关键流程绩效，确保与目标和基准的一致性，从而加强财务纪律。
27、营造问责文化，让领导者对自己的决策和结果负责。预见可能性。评估、预测和传达可能影响组织的经济因素、行业竞争对手行为和地缘政治 趋势。根据外部环境变化或公司优先级的变动，灵活调整财务策略。采用敏捷流程，让团队能够把握新机遇并有效应对威胁。预测各种未来情景及其对组织财务健康和战略目标的潜在影响。“财务的作用不仅限于审计、控制和分析数字，还包括推动业务模式的落地。”Martin Gnthersmart Europe GmbH 首席财务官打造影响力。设定并跟踪成果指标，作为与客户、员工、产品质量、安全和创新相关的潜在机会或风险的预警信号。确定数据来源，利用财务管理系统、分析工具和商业智能平台来跟踪成果
28、指标。在定期审查过程中证明业务价值，并报告财务指标、运营效率指标和市场表现指标的进展情况。执行 252424案例研究Ikano Group：让组织为满足可持续发展报告要求做好准备9“通过从更广泛的视角和不同的角度看组织，会帮助制定与资本配置直接相关的战略执行计划。”Diana Vuong温哥华机场管理局财务副总裁兼首席财务官作为一家跨国公司，Ikano 集团将可持续发展视为其业务战略的核心，并深深植根于企业文化中。该公司认识到需要通过一个 ESG 报告和数据管理解决方案来支持其六家子公司各自的可持续发展目标。该公司选择通过实施 IBM Envizi ESG Suite 来简化欧盟企业可持续发展
29、报告指令(CSRD)要求的复杂的数据收集和报告流程。该平台针对 Ikano 的每项业务进行配置，可简化报告和披露流程。目前，该平台正在收集 15,685 种数据类型。借助 Envizi，Ikano 集团能够追踪数据来源、维护变更记录以及提供直接的审计员访问权限，让所有业务都能为审计做好准备。这项实施让 Ikano 集团能够在所有业务中建立汇总的 KPI，从而增强对其可持续发展数据基础和排放计算准确性的信心。Envizi ESG Suite 提供了一个可靠的会计系统，用于记录能源、水、材料和回收数据等 ESG 绩效指标，可确保高度可靠性和可访问性。在 Ikano 集团内，CFO 负责 CSRD
30、报告流程。集团层面的指导委员会每月召开一次会议，审查项目进展情况、讨论挑战、跟踪业务进展并做出必要的决策。集团高管层以及集团层面的管理会议也会定期分享和讨论最新动态。此外，集团高管层还定期与所有业务 CSRD 团队召开会议，其中包括 CFO、CSRD 项目协调员以及财务、可持续发展、风险/法律、人力资源和运营等部门负责人。投资 2726展示投资回报许多 CEO 为了短期收益而牺牲长期创新，并将短期主义视为面临的最大障碍。10 57%的 CFO 倾向于将短期目标置于长期投资之上 这通常会增加技术债务，例如，为了短期功能而牺牲长期可维护性。为了把握技术、可持续发展和新兴市场的机会，企业需要摆脱传统
31、的投资策略。凭借战略洞察力和财务智慧，CFO 需要引导投资决策，确保在短期、中期和长期内都能实现价值。CFO 深知必须要进行技术投资，并且要优先关注可支持长期业务战略的技术改进举措。然而，只有不到一半的受访 CFO 表示其组织的财务部门深度参与技术业务用例的开发。如果不重视每天出现的各种令人兴奋的新用例，企业的未来增长将受到限制。近三分之二的受访 CFO 表示面临加速技术投资组合实现价值的压力，这可能促使他们追求短期投资。但这些选择最终可能会损害长期战略、削弱员工士气、牺牲技术和创新的关键需求，从而阻碍数字化转型。尽管其他 CFO 有时会陷入短期主义，但高绩效 CFO 却注重长远规划。他们不会
32、为了短期利益而牺牲长期增长能力，而是会在效率与创新之间找到平衡。更高比例的高绩效 CFO 能够精准把握这一平衡，既能降低成本/提高效率，又能把握增长机会，其比例要比其他 CFO 高出 30%（见图 4）。图 4在注重效率的投资与增长机会之间取得平衡。“我们在做出投资决策时，不能再假设环境是静态的。我们必须进行重新审视、验证、测试和调整，这就需要改变我们必须进行重新审视、验证、测试和调整，这就需要改变Yoshito Murakami GE Vernova 电力与天然气发电部首席财务官问：贵公司的财务部门在多大程度上通过上述方式管理贵公司的投资优先级？百分比反映的是回答“在很大程度上”和“在非常大
33、程度上”的受访者的比例。52%40%高绩效 CFO所有其他 CFO投资 2928高绩效 CFO 也是精通技术的先行者，密切参与将技术支出与实际业务价值相关联的业务用例开发工作。通过积极参与技术业务用例的开发工作来推动数字化转型的高绩效 CFO，其比例要比其他 CFO 高出 20%。高绩效 CFO 如何管理如此细致入微的方法？他们的独特之处在于敏捷的多视角投资策略。超过一半的高绩效 CFO 并不仅仅是关注短期利益或长期愿景，而是会按短期、中期和长期时间维度来进行投资。这种务实的方法有助于满足当前需求，同时又不会牺牲未来的宏大愿景。这就像是走钢丝，要在投资上兼顾好各方平衡绝非易事。任何细微波动都会
34、产生风险。风险是不可避免的 如果 CFO 能够比竞争对手更巧妙地管理风险，那么其组织最终将获得更长远的收益。富有远见的 CFO 将为组织的战略投资流程提供所需的指导。他们具备前瞻性思维，可帮助整个组织找到有效平衡短期压力与长期价值的 方法。65%的 CFO 表示其组织面临加速技术投资回报的压力。超过 一半 的高绩效 CFO 按短期、中期和长期 时间维度来分配投资。“在每一项决策中，我们都要从五个视角来进行评估，分别是财务视角、多方协调视角、气候视角、数字化视角和客户视角。”Diana Vuong温哥华机场管理局财务副总裁兼首席财务官Investment 3130行动方案投资 31培养面向未来的
35、视角。为利益相关者提供长期指导，并分享长期目标的最新进展。制定与企业长期业绩挂钩的高管薪酬结构。针对未来现金流进行动态的长期预测，并培训员工理解市场如何持续评估和认可企业创造的价值。洞悉支出全景。投资开展符合长期目标的计划（例如可持续性、生成式 AI）。优先发展能加速完成“试点 效率提升 推动新增长”周期的技术应用 评估和量化因借用未来资金而付出的机会成本。灵活地为未来提供资金。在投资机会中引入期权理论，考虑不同未来时间段的贡献。避免静态资本配置。使用流动投资组合，确保每一项投资均以成果为导向。定期进行投资评估，推动资本重新部署和资源重新分配。“我们必须合理分配资源，平衡在不同业务增长领域中的
36、投资，确保不会错失扩展业务的机会。”Masakatsu Sato三井住友信托控股株式会社董事总经理(CFO)投资 3332案例研究32Edger Finance：利用生成式 AI 加速投资信息的收集和分析工作11 作为一家金融科技公司，Edger 与 IBM 合作开发了一个试点项目，希望利用生成式 AI 来改进散户投资者的投资分析和报告。该试点项目旨在通过收集和审查投资数据，为投资者创造更高效、个性化的体验。试点期间的测试展现出了 Edger 生成式 AI 的切实成效和巨大潜力：季度报告数据提取时间缩短了 90%。过去，这一过程可能需要长达一周的时间，但在试点中只用了四个小时。总结超过 30
37、页报告的要点所需的时间缩短了约 96%。过去，分析师可能需要长达半个小时才能完成这项任务，而在试点中只用了数秒。结果表明，散户投资者可以获得各种潜在收益，包括更高的信息效率、相关性和个性化水平。该试点项目还展示了 Edger 解决方案对企业的价值，企业可以从数据中获取洞察并做出明智决策。“投资决策中始终需要权衡各种因素，但如果我们能够证明某项活动在中长期内可带来价值和显著的效率提升，那么就应当积极推进。我们会为其争取资源。”Martin Gnthersmart Europe GmbH 首席财务官风险 3534确定风险承受能力，进行大胆投资。“随着技术快速发展，当今的风险显著增加。”Geoffr
38、ey Liang 407 ETR 首席财务官CEO 愿意通过大胆承担风险来保持领先地位。根据调研数据，62%的受访 CEO 选择提高风险承担能力以保持竞争优势。12 CFO 需要利用其影响力，积极承担风险，做出基于数据的战略决策，确保组织的风险偏好与其财务状况相一致。这种果敢的举动将成功者与追随者区分开来，只有最具冒险精神的组织才能获得回报。值得一提的是，更高比例的高绩效 CFO 会持续监测潜在的威胁和机会，其比例要比其他 CFO 高出 67%。技术创新的步伐如此之快，不作为或过于谨慎的方法实际上可能就是最大的 风险。在当今变幻莫测的商业环境中，CFO 需要成为组织的坚固后盾。生成式 AI 是
39、一个潜在回报巨大的领域，但同时也伴随着更高的风险。而要把握这一机遇，组织就需要采取更加灵活、快速响应的战略制定和风险管理方法。而根据 CFO 的反馈，目前只有不到一半的受访组织能够有效制定企业战略，这进一步加剧了挑战。每一位 CEO 都需要确定组织的风险承受能力。而 CFO 在明确组织的风险偏好方面具有独特的优势，这对于做出明智的战略选择至关重要。然而，只有略超过一半(57%)的受访 CFO 意识到这种紧迫性，能够准确判定组织的风险承受能力，同时对风险本身保持清晰的认识。如果缺乏这种清晰度，风险承受能力与业务战略的错位可能导致相互冲突的决策、项目与组织目标脱节、承担过高的风险，或者因过度谨慎而
40、阻碍 增长。成功的风险管理意味着利用数据来更清晰地掌控与战略选择相关的风险。CFO 将在这方面发挥关键作用 他们需要在做出战略决策时勇于承担经过计算的风险，积极推动创新思维，并将风险与企业的整体风险承受能力相匹配。这就需要从静态策略转变为持续校准的动态策略，随时根据实时数据和动态形势做出灵活调整。“经过一定程度的风险计算，我们的投资是对未来的押注。”Jlio Ponte Terral Agricultura e Pecuria S.A.首席财务官风险 3736清晰掌握风险偏好是一项极具挑战性的任务，但要有效管理企业风险，就需要适应不断变化的市场形势。组织必须持续监控风险，以便快速识别潜在问题并
41、根据需要调整策略。这并非易事：CFO 对财务部门在控制/风险管理方面的有效性评估呈持续下降的趋势 从 2021 年的 44%下降至当前的 29%。13 如果没有适当的风险管理，组织将非常容易受到意外事件、财务损失、决策失误、声誉损害、资源分配不当和运营中断的影响。图 5风险过山车高绩效 CFO 在动态战略制定和适应性风险管理这两个维度上表现出众。76%的高绩效 CFO 清晰掌握组织的风险偏好，这是他们区别于其他 CFO 的一项特质。清晰掌握组织的风险偏好有助于做出明智的战略决策，而不会不过于谨慎。而且，与其他 CFO 相比，更高的比例的高绩效 CFO 能够有效管理企业风险（见图 5）。他们会持
42、续监测潜在的威胁和机会，并通过建模来分析各种情境下的结果及其对企业战略的影响。大局观至关重要，高绩效 CFO 能够洞悉全局，深刻理解风险和机会对组织财务业绩的影响。高绩效 CFO 能够识别差距，并更倾向于提出弥合这些差距的行动建议 45%的高绩效 CFO 会积极采取措施来应对潜在薄弱点。清晰掌握风险偏好并实施有效的风险管理将为 CFO 及其组织赋予更强大的能力。67%更高比例的高绩效 CFO 会持续监测潜在的威胁和机会，其比例要比其他 CFO 高出 67%。问：贵组织的财务部门在管理企业风险方面的效能如何？百分比反映的是回答“在很大程度上”和“在非常大程度上”的受访者的比例。在所有受访 CFO
43、 中，仅略超过一半(57%)表示其组织的领导层清晰掌握组织的风险偏好。财务部门能够有效管理企业风险高绩效 CFO所有其他 CFO59%38%Risk 3938风险 39行动方案确定可接受的战略风险。确定风险承受能力和容忍水平，例如，组织能够管理的最大风险水平，这取决于财务稳定性、资金获取和资源情况。根据战略意图、技术发展、竞争格局和合规性定义风险偏好。提供有关组织风险类型、可接受的风险水平以及将风险水平融入财务和非财务指标的透明度。信心十足地承担风险。扩大企业面临的风险范围。例如，在采用生成式 AI 时，超越标准的偏见漂移，包括计算资源和成本、能源消耗和成本、以及人才影响。评估每项风险，估算发
44、生概率和影响以及确定相关的缓解措施（例如保险和财务储备）。定期报告风险暴露、提供已知风险的早期预警信号以及明确风险负责人，确保风险的可见性。激发战略思维。建立企业业务驱动因素的详细视图，引领战略方向。通过持续监测潜在的威胁和机会，展示企业的财务状况。通过挑战有关客户、竞争对手或内部能力的假设，成为颠覆者。“整个企业的协作对于制定有效应对投资者和管理 风险的措施至关重要。”Masakatsu Sato三井住友信托控股株式会社董事总经理(CFO)风险 4140“有时，一些完全不受控制的因素会迫使我们思考其他可能的风险应对方案，而这最终增强了我们的韧性。”Jlio PonteTerral Agric
45、ultura e Pecuria S.A.首席财务官案例研究Intas Pharmaceuticals Ltd：降低供应链风险14 Intas Pharmaceuticals Ltd.是一家全球制药商，依靠其 48 家全球子公司的月末销售数据来制定生产计划。随着供应链中断的增加，这些信息对于维持最佳库存水平和按时交货给客户至关重要。然而，每一个实体都有各自的会计科目表。整合月末销售数据需要 10 到 15 天的时间，这意味着需要数周时间才能与生产团队分享数据洞察，从而增加延误的风险。为了应对这项挑战，Intas 选择在基于 SAP HANA 的 SAP Business Suite 上实施单一
46、全球会计科目表。借助 SAP HANA 的内存分析功能，该公司能够更有效地控制和了解全球库存，同时减少月末结账流程所需的时间和工作量。借助该解决方案，Intas 能够实时访问分析功能，而无需对已经与其 ERP 平台集成的第三方制造和质量管理系统进行更改。Intas 已经在多个业务流程中实现了可衡量的改进。该公司将月末结账时间大幅缩短至仅需五天，减少了 67%。通过更快地将销售数据发送给规划团队，订单积压减少了 25%。数据 4342让数据成为 AI 的氧气。AI 可以为财务部门全方位赋能，具体如下：16预算周期缩短 33%销售预测错误减少 57%无法收回的账款减少 43%应收账款周转天数(DS
47、O)减少 32%月度结算时间缩短 33%日记账分录的平均成本降低 31%每张支付发票的平均成本降低 25%很不错，对吧？可是为什么 AI 在财务领域的采用仍然如此缓慢？只有 34%组织在财务运营中使用或优化传统 AI，而生成式 AI 的这一比例更低，仅为 11%。17 这种观望态度在一定程度上是有道理的。作为组织中最敏感的环节，财务流程的自动化和提升必须要做到无懈可击。CFO 会对不同流程进行优先级排序，最易自动化的流程排在最前，而严格要求结果无误的复杂流程则排在最后。结构复杂性也是一项障碍。许多财务组织仍然面临各种数据孤岛和差距的挑战，包括分散的数据和治理、多种 ERP 和财务应用，以及错综
48、复杂的手动流程。团队要耗费大量时间和资源来提取和验证数据。事实上，根据 IBM 商业价值研究院的 2022 年 CFO 研究，组织将 61%的绩效管理时间都花在了数据收集和报告上。18 从某种意义上说，每一年产生的孤立数据都会缩短组织的寿命。解决方案就是建立数据生态系统来为 AI 夯实基础，其中一项任务就是实现更加便捷的数据访问、集成和评估方式。CFO 应专注于特定的业务问题和相关数据的子集，而不是将这一解决方案整体应用于所有类型的数据。当然，CFO 与技术高管之间的密切关系有助于加速建立一个强大且易于访问的数据环境。高绩效 CFO 树立了成功的典范，他们在产品/服务主数据领域使用数据管理实践
49、的频率要比其他 CFO 高出 77%。而且，与其他 CFO 相比，更高比例的高绩效 CFO 任命了企业数据负责人，并使用各种企业数据标准（见图 6）。尽管 AI 已经显示出诸多优势，但其在财务领域的潜力仍有待发掘 只有 34%组织在财务运营中使用或优化传统 AI。15 AI 依赖于干净、及时和安全的数据。为了安全地采用各种形式的 AI，CFO 必须建立稳固的基础来简化数据访问、集成和评估。这就需要协同推进数据管理实践和财务系统现代化，从而提升财务团队的效能。“分散的数据会严重阻碍我们使用 AI。”Masakatsu Sato三井住友信托控股株式会社董事总经理(CFO)数据 4544CFO 需要
50、全面倡导和实施财务 IT 现代化，充分发挥数据的力量。使用云 ERP 更新财务系统，组织不仅可以整合分散的旧式应用，还可以整合现有应用和新应用，建立标准化流程。在云 ERP 采用方面，高绩效 CFO 再次领先于其他 CFO。对于财务部门而言，这是一次数据革命，所有人都必须为此全力以赴。要真正取得成功，AI 的实施及其支持体系必须从零散的举措转变为明确的财务转型战略。而且，这项战略必须得到员工的理解和认可。当员工理解行动背后的原因时，他们会更有动力。然而，只有不到一半(46%)的 CFO 制定了明确的财务转型战略并得到了员工的理解。关键就是，财务组织需要理顺企业内部的结构、流程和技术复杂性。只有
51、这样，财务组织才能制定出清晰明确且易于传达的财务转型战略，同时利用数据生态系统充分释放 AI 的潜能。也只有这样，财务组织才能向员工传达行动背后的重要原因，激发员工动力，收获 AI 的丰硕成果，并轻松领先于竞争对手。34%只有的财务组织在运营中使用或优化传统 AI。19的高绩效 CFO 已经实施了云 ERP。46%图 6AI 的生命线：可访问的整合数据客户主数据50%46%55%31%产品/服务主数据56%41%企业数据标准51%37%企业数据负责人高绩效 CFO所有其他 CFO问：贵组织在多大程度上实施了上述举措来营造数据驱动的文化？百分比反映的是回答“在很大程度上”和“在非常大程度上”的受
52、访者的比例。数据 4746行动方案建立统一的数据生态系统，释放 AI 潜力。首先明确数据需要用于哪些决策。建立标准化数据管理流程，并对数据管理、隐私和安全实施严格的治理。创建中央存储库来集中管理财务、运营和外部数据。利用前沿技术推动财务转型。明确投资需求，开发业务用例，并通过效益跟踪方法来实现投资回报、成本削减、风险缓解和深入洞察。加速采用自动化、AI 和生成式 AI 解决方案，并迅速推动大规模实施。升级旧式 ERP 系统和企业绩效管理(EPM)应用，以提高财务数据透明度、加快报告速度并提升生产力。全面推进现代化。将数据和系统现代化纳入整体财务转型战略。实施扁平化组织架构，加快决策速度。优先实
53、现全自动化交易流程，以腾出更多时间来为决策提供支持。数据 494848案例研究全球光子创新公司：财务转型20这是一家光子创新行业的全球性公司，年营收超过 10 亿美元，拥有超过 6500 名员工。通过多次并购发展壮大后，该公司一直在使用和维护来自不同供应商的多个 ERP 解决方案，用于管理整个组织的财务信息和流程。除了业务效率低下以外，维护这些解决方案的成本和平台风险也在不断增加。由于各个平台高度分散，该公司无法在单一视图中获取关键财务信息。这从本质上破坏了各个层面的关键业务决策，因为几乎始终都是基于过时的数据来做出决策。该公司与 IBM 旗下的 TruQua 合作，整合了 ERP 平台和 1
54、8 个法人实体，并在由 SAP S/4HANA 财务及其他多家供应商的解决方案组成的集成 SAP Central Finance 解决方案上协同财务主数据。该公司还整合了多个关键财务流程，包括应收账款、应付账款、现金、信贷和收入管理、报告和分析以及结账流程。在此次转型后，Forester 评估并量化了该公司的收益。通过加快中央财务转型，该公司节省了近 800 万美元的内部劳动力和再培训成本。该公司还通过更高效的并购整合，加快收入确认，实现了 350 万美元的业务效益。通过大幅提升对财务信息的可见性，多个部门的员工在财务、采购等领域实现了近 400 万美元的生产力提升。员工减少了在无效财务相关搜
55、索上花费的时间，从而腾出时间开展更富有成效的工作。最后，该公司加速推动旧平台和基础设施的淘汰，并加快实施未来升级，从而直接节省了超过 200 万美元的成本。“企业需要通过适当的数据架构来确保及时地做出更好的分析和决策。”Jlio Ponte Terral Agricultura e Pecuria S.A.首席财务官人才 5150开启人才 革命。在技术与专业知识交汇的关键领域，财务部门正面临技能短缺问题。这些技能对于释放 AI 的价值至关重要。为了将技术融入业务的核心，CFO 必须提升财务团队的技能和思维方式，赋能财务团队从战略上为整个组织做出贡献。CFO 还应当促进开放沟通，重视员工的意见，
56、并投资发展数据驱动的技能。高绩效 CFO 更加积极地针对员工开展数据理解和使用方面的培训，其比例要比其他 CFO 高出 63%。通过将业务伙伴与富有洞察力的决策相结合，企业可以根据优先事项的变化来灵活调整战略方向。CEO 表示人的因素对于推动技术的成功采用至关重要 64%的受访 CEO 表示 AI 的成功将更多地取决于人员对 AI 的采用，而不是 AI 本身。21 对于 CFO 而言，这就需要赋能员工在财务职责之外做出更大的战略性贡献。此外，CFO 正在不断提升其组织的能力，为 AI 和数字人才创造一个可充分释放潜力的环境。到 2025 年，由于财务技术的发展，40%的财务岗位将成为新设岗位或
57、发生重大变化。22转变思维方式对于适应这种变化至关重要：CFO 必须积极推动员工重新思考工作职责并提升技能。财务人员需要加深对技术的理解，并加快适应和行动速度。他们积极采用技术和参与互动是 CFO 实现战略目标的关键因素。这项转型不仅要从财务监督转向战略合作与协作，还应当从传统事务处理转变为数据驱动、注重洞察力的高绩效文化。高绩效 CFO 积极与员工互动。他们会主动征求员工意见，并将这些想法融入财务转型战略。并不令人意外的是，高绩效 CFO 认识到“人际交往能力”对于财务领导者非常重要，并提到了一些重要实践，例如重视员工意见、提供建设性反馈和重视每位员工的观点等 所有这些实践都有助于增强透明的
58、文化。CFO 对员工观点和意见的重视尤其体现在获取基于洞察力的反馈上。从本质上来说，洞察力可以增强软技能。“我们越多地谈论数字化转型和 AI，就越依赖外部资源，因此我们必须强化内部组织架构、人力资源和技能。”Iwaaki Taniguchi中外制药株式会社董事、执行副总裁兼首席财务官人才 5352图 7财务部门投资发展的技能The skills to invest in高绩效 CFO所有其他 CFO数据安全/网络安全31%60%数据管理52%46%负责战略规划、预算和预测的可持续发展专家41%35%训练认知系统的机器学习和算法22%30%高绩效 CFO 更加积极地针对员工开展数据理解和使用方面
59、的培训，其比例要比其他 CFO 高出63%高绩效 CFO 大力投资提升员工技能，以便有效利用技术，并将提升决策支持能力列为组织成功的关键要素。事实上，高绩效 CFO 更加积极地针对员工开展数据理解和使用方面的培训，其比例要比其他 CFO 高出 63%。此外，高绩效 CFO 更倾向于在数据安全、数据管理、机器学习和算法等技能上进行重大投资，以培养认知系统技能（见图 7）这是一种从“传统”财务技能（如会计、财务报告和电子表格）向现代技能的演变。不出所料，这种以数据为中心的方法可以推动组织建立数据科学卓越中心，从而将现代实践深深根植于组织文化中。更高比例的高绩效 CFO 表示其组织已经设立了数据科学
60、卓越中心，其比例要比其他 CFO 高出 104%。加强员工沟通和开展数据驱动的头脑风暴是两个看似独立的策略，但实际上这两者相辅相成，可有效将个人纳入到决策流程中。借助这种方法，财务团队可以利用其财务专业知识与其他业务部门合作，从而推动创新和变革性增长。“我们希望减少在输入数字上花费的时间，而是更多地分析这些数字并思考，为什么会发生这种情况？这告诉我什么？这里为什么花费了这么多钱？”Geoffrey Liang407 ETR 首席财务官在所有受访 CFO 中，只有 31%已经建立了数据科学卓越中心。问：贵组织财务部门在多大程度上投资发展了上述技能？百分比反映的是回答“在很大程度上”和“在非常大程
61、度上”的受访者的比例。人才 5554行动方案认识到人才是核心技术优势。分析员工团队数据，以确定您的组织在哪些方面存在技能缺口。知道在哪些情况下购买、自建、借用或使用 AI。评估通过员工培训、有针对性的自动化或外包资源来填补缺口的重要性。与技术高管联合制定人才发展计划，建设具备技术能力的人才梯队。推动财务技能从+AI 转变为 AI+。确定财务团队应当专注于在哪些领域和活动中发挥人类独有的决策能力，尤其是利用深刻的理解能力来创造增值，这些也是 AI 无法胜任的任务，例如长期战略、风险评估和资本分配。投资发展数据科学、安全和管理技能，并在卓越中心进行大规模应用。准备好投入比过去更多的资金来招聘具备分
62、析能力和软技能的人才。将提升决策支持能力列为战略要务。将最优秀的人才安排到关键业务伙伴角色中。重点利用分析能力来做出可创造重要价值的增长、创新和客户体验决策。注重时间、质量和成本改进，激励新技术的采用。人才 5756案例研究56英国国防部：利用企业应用和分析激发创新23 与所有大型现代组织一样，英国国防部(MoD)依赖于一系列业务服务的效率，例如财务、采购和人力资源。英国国防部不再由各个部队各自运营独立的会计、采购和人力资源部门，而是采用由国防业务服务(DBS)事业部提供的中央共享服务模式。国防业务服务事业部负责端到端交付这些服务，不仅包括员工和业务流程，还包括底层技术。国防业务服务事业部创建
63、了一个中央数据仓库来管理信息，从其会计运营与合同、采购与财务(CP&F)系统，以及计划、预算和预测(PB&F)平台和其他各种数据源提取数据。借助 IBM Cognos Analytics 解决方案，用户可以轻松访问和可视化财务与运营信息，并自动生成跨职能数据报告。该平台弥合了数据孤岛，消除了对手动电子表格报告的需求，从而为整个事业部的分析人员节省了大量时间。英国国防部的决策者越来越信任数据仓库，认为它能够提供来自良好管理源系统的可靠数据。这减少了各部门维护自身数据的需要，并确保基于一致、准确的信息做出决策。“在业务伙伴领域，我创建了一个 FP&A 团队，也就是财务合作与分析。这里的 P 并不是
64、传统的计划(Planning)，而是伙伴(Partnering)。”Diana Vuong温哥华机场管理局财务副总裁兼首席财务官 总结 5958“CFO 是一种三位一体的角色。第一个角色是治理，负责确保落实内部控制并遵守会计原则。第二个角色是成为业务伙伴。第三个角色是践行并倡导公司的价值观。”Martin Gnthersmart Europe GmbH 首席财务官总结运筹帷幄，驾驭技术变革与未知挑战生成式 AI 为组织带来了前所未有的动荡，这既令人兴奋又令人不安。现在不再是胆怯者的时代。而 CFO 正以坚毅的姿态挺身而出。CFO 历来就拥有很大的影响力。现在，他们需要在整个企业内以新的方式释放
65、这种影响力，确保适应不断发展的组织。他们必须成为远见卓识的领导者，将灵感与洞察力融为一体，引领组织走向充满挑战，但也充满可能性和希望的未来。通过洞悉并化解不确定性和风险，CFO 可以将隐藏的机会转变为现实。当然，CFO 还需要从长远出发，平衡短期利益与长期愿景。CFO 必须从谨慎、慢行的心态转变为更加积极主动的“助推器”模式，迅速采取行动将战略转化为成果。这就需要深刻认识到当今的技术创新将转化为未来的业务成效。目前，只有一半的受访 CFO 表示财务部门能够将技术投资与可量化的企业业务成果联系起来。没错，技术必须成为企业决策中不可或缺的一部分，但需要获得 CFO 的支持，让技术高管能够参与决策讨
66、论，并受到重视和倾听。面对不确定性？CFO 必须无所畏惧。在财务职能范围内，CFO 必须跟上整个组织的步伐，利用 AI 的变革性力量，为简化数据访问、集成和评估建立关键基础。尽管 AI 在财务领域的采用速度较慢是可以理解的，但 CFO 必须确定应当如何加速这一进程，否则其组织将面临失去竞争力的风险。总的来说，CFO 必须创建一个输入与洞察矩阵，从团队中集思广益，并利用数据作为观察与洞察的依据。六项关键举措已准备就绪，现在是时候将其付诸实践了。60调研方法和分析2024 年第一季度，IBM 商业价值研究院联合牛津经济研究院，针对全球 2,000 位首席财务官(CFO)开展了一项调研。受访者来自全
67、球 26 个行业和 34 个地区。此外，我们还针对其中一小部分 CFO 进行了深入定性访谈，主要讨论了研究中的关键洞察以及他们在实际工作中如何领导财务部门发展，并与其他部门协同制定和实施 AI 新时代的战略。IBM 商业价值研究院的数据分析团队进行了一系列深入分析和数据转换，以揭示复杂和新兴现象之间的深层关系，例如哪些行为会带来特定的益处以及哪些因素会加速价值实现。作为此项数据分析的一部分，我们确定了一部分高绩效 CFO，此类 CFO 在各种财务和运营指标上都实现了出众的表现。此类 CFO 更倾向于专注于战略未来、熟练执行战略、灵活应对不断变化的市场形势和新机遇，以及敏锐洞悉可推动竞争优势的技
68、术。61备注和参考资料IBM 商业价值研究院IBM 商业价值研究院(IBM IBV)成立二十多年来，凭借 IBM 在商业、技术和社会交叉领域的独特地位，每年都会针对成千上万高管、消费者和专家展开调研、访谈和互动，将他们的观点综合成可信赖的、振奋人心和切实可行的洞察。需要 IBV 最新研究成果，请在 上注册以接收 IBV 的电子邮件通讯。您可以在 Twitter 上关注 IBMIBV，或通过 https:/ibm.co/ibv-linkedin 在 LinkedIn 上联系我们。访问 IBM 商业价值研究院中国官网，免费下载研究报告：https:/ IBM，我们积极与客户协作，运用业务洞察和先进
69、的研究方法与技术，帮助他们在瞬息万变的商业环境中保持独特的竞争优势。1 2024 Global C-Suite Series:6 hard truths CEOs must face:How to move forward with courage and conviction in the age of AI.IBM Institute for Business Value.May 2024.https:/ibm.co/c-suite-study-ceo2 Ibid.3 The CFO Study:Strategic IntelligenceCFOs as architects of act
70、ion and champions of change.IBM Institute for Business Value.January 2022.https:/ibm.co/c-suite-study-cfo4 2024 Global C-Suite Series:6 hard truths CEOs must face:How to move forward with courage and conviction in the age of AI.IBM Institute for Business Value.May 2024.https:/ibm.co/c-suite-study-ce
71、o5 Ibid.6“Apptio Helps The Standard Optimize Cloud Costs and Align IT Spend With Key Business Strategies.”IBM Apptio case study.Accessed August 19,2024.https:/ 2024 Global C-Suite Series:6 hard truths CEOs must face:How to move forward with courage and conviction in the age of AI.IBM Institute for B
72、usiness Value.May 2024.https:/ibm.co/c-suite-study-ceo8 The CFO Study:Strategic IntelligenceCFOs as architects of action and champions of change.IBM Institute for Business Value.January 2022.https:/ibm.co/c-suite-study-cfo9“Preparing your organization to meet sustainability reporting requirementsIka
73、no Group,Ikano Insight and IBM.”IBM case study.Accessed August 24,2024.https:/ 2024 Global C-Suite Series:6 hard truths CEOs must face:How to move forward with courage and conviction in the age of AI.IBM Institute for Business Value.May 2024.https:/ibm.co/c-suite-study-ceo62 Copyright IBM Corporatio
74、n 2024国际商业机器（中国）有限公司 北京市朝阳区金和东路 20 号院 3 号楼 正大中心南塔 12 层 邮编：100020美国出品|2024 年 10 月IBM、IBM 徽标、Apptio、Cognos 和 Envizi 是 International Business Machines Corporation 在世界各地司法辖区的注册商标。其他产品和服务名称可能是 IBM 或其他公司的商标。以下 Web 站点上的“Copyright and trademark information”部分中包含了 IBM 商标的最新列表： 可能随时对其进行更改。IBM 并不一定在开展业务的所有国家或地
75、区提供所有产品或服务。本文档内的信息“按现状”提供，不附有任何种类的（无论是明示的还是默示的）保证，包括不附有关于适销性、适用于某种特定用途的任何保证以及非侵权的任何保证或条件。IBM 产品根据其提供时所依据的协议条款和条件获得保证。本报告的目的仅为提供通用指南。它并不旨在代替详尽的研究或专业判断依据。由于使用本出版物对任何企业或个人所造成的损失，IBM 概不负责。本报告中使用的数据可能源自第三方，IBM 并未对其进行独立核实、验证或审查。此类数据的使用结果均为“按现状”提供，IBM 不作出任何明示或默示的声明或保证。JL8NEZ25-ZHCN-0211 “Accelerating the c
76、ollection and analysis of investment information with generative AI:Edger Finance+IBM.”IBM case study.Accessed August 24,2024.https:/ 2024 Global C-Suite Series:6 hard truths CEOs must face:How to move forward with courage and conviction in the age of AI.IBM Institute for Business Value.May 2024.htt
77、ps:/ibm.co/c-suite-study-ceo13 The CFO Study:Strategic IntelligenceCFOs as architects of action and champions of change.IBM Institute for Business Value.January 2022.https:/ibm.co/c-suite-study-cfo14“Mitigating supply chain risks in a post-pandemic world:Intas Pharmaceuticals Ltd.enables faster deli
78、very to global clients with IBM and SAP.”IBM case study.Accessed August 24,2024.https:/ IBM Institute for Business Value Generative AI Survey 2024.Unpublished data from 125 CFOs.16 IBM Institute for Business Value Performance Benchmarking 2024.Unpublished data from 601 respondents.17 IBM Institute f
79、or Business Value Generative AI Survey 2024.Unpublished data from 125 CFOs.18 The CFO Study:Strategic IntelligenceCFOs as architects of action and champions of change.IBM Institute for Business Value.January 2022.https:/ibm.co/c-suite-study-cfo19 IBM Institute for Business Value Generative AI Survey
80、 2024.Unpublished data from 125 CFOs.20“The Total Economic Impact Of SAP Finance Transformation Services with TruQua,An IBM Company.”TruQua.Accessed August 24,2024.https:/ Total Economic Impact Of SAP Finance Transformation Services with TruQua,An IBM Company.Forrester.Accessed August 24,2024.https:
81、/ 2024 Global C-Suite Series:6 hard truths CEOs must face:How to move forward with courage and conviction in the age of AI.IBM Institute for Business Value.May 2024.https:/ibm.co/c-suite-study-ceo22“Three key actions CFOs can take to build and nurture a future-ready finance team.”Gartner.Accessed July 2,2024.https:/ shared business services:Ministry of Defence unlocks innovation with enterprise applications and analytics.”IBM case study.Accessed August 24,2024.https:/ IBM 商业价值研究院官网微博微信公众号
